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“过去我们做10个项目，最终只有两三个能继续推进。另外的项目是失败的，但并不是没有价值。这个项目可能产生了大量的数据，但数据没有很好地管理，没有形成积累。我们现在用数据化的系统，把这些研发数据更好地管理起来，形成一个知识库。未来进一步用这些知识训练AI模型，再用这个模型去做预测，可以产生更多价值。”

“我想未来并购的趋势会继续。我们期待国内的企业应该更多地跨出这一步，通过包括并购在内的各种方式，把自己的体量做大。”

圆桌对话现场

4月24日，由复旦大学EMBA、澎湃科技与上海长三角国家技术创新中心联合主办的“家园计划”第五期沙龙在上海张江举办。

圆桌论坛环节，达晨医疗基金执行董事王大奎与复旦大学药学院特聘教授、上海市药物研发协同创新中心主任邵黎明、和元生物技术（上海）股份有限公司首席执行官（CEO）贾国栋、赛岚（杭州）生物医药科技有限公司联合创始人兼首席运营官米沅、佰诺达集团首席安全官（CSO）周新华、唯信知药（上海）科技有限公司CEO葛虎、第三代核酸治疗-抗体核酸偶联AOC项目创始人刘茵对谈，共同探讨对创新药的理解、生物医药公司在当前环境下的财务管理，以及如何破除行业“内卷”等问题。

邵黎明认为，前几年大规模的热钱涌入行业的情况短期内很难再现。不过即便是在今天投资冷却的情况下，高质量的项目、差异化的产品仍然能够吸引投资人，只是要求更高而已。

周新华将创新药定义为解决未被解决的医学问题的产品。他认为，这是全球药企竞争的必然高地，难度可想而知。“作为刚刚发展不到20年的生物制药大国，我们在Biosimilars （生物类似药）上还是很有机会的，但中国式的‘内卷’加上药政管理不到位使其昙花一现，因此国内生物制药企业活得越来越艰难。生物医药企业现在面临的问题是如何活下去，要开源（优秀的创新药，能够将临床做到三期所必需融资的体量）节流，看起来大多数企业要活下去只能以节流为主。”他说。

米沅和葛虎都谈到，寒冬之下，创新药企更要明确自己要做什么，什么不能做。“如果决定继续研发创新药，哪怕资金投入大，风险比较高，还是要继续做。下一步再看融资，以及融资后怎么管理。”米沅说。

刘茵表示：“逆经济周期并不一定是坏事，反而可能是大浪淘沙的过程。优质的企业总归能够存活下来，我们也希望被市场检验。”

以下是圆桌对话实录，部分删减：

王大奎：先请各位嘉宾简单介绍一下自己。

邵黎明：我来自复旦大学药学院，是一名药物化学家。在药企工作了很长时间后，2012年回到学术界，除了教学、研究之外，也做行业发展趋势和创新发展战略研究。

贾国栋：我来自和元生物，和元生物主要做细胞和基因治疗的CDMO（包括罕见病基因治疗，溶瘤病毒，细胞治疗，核酸药物等创新药的临床申报CMC服务，临床样品制备及商业生产等）。

米沅：我来自赛岚医药，赛岚医药专注于表观遗传学。在这个赛道，我们算是国内的领头企业，现在主要专注于肿瘤领域，已经有两个小分子化药产品进入临床。我是学化学的，曾在美国和中国的诺华工作了近20年。

周新华：我原来是嘉和生物的创始人，与投资方一起将嘉和生物成功带到资本市场。公司顺利上市后，个人还想为中国生物制药做一些贡献，包括小核酸药物开发和创新工艺设备的设计及应用。之后佰诺达找到了我，想一起用先进的工艺、创新性的设备和思维，解决全球“卡脖子”的问题。我们目前主要做两个工作，一是外泌体的大规模生产，二是抗体的连续化生产。

葛虎：我来自唯信计算，我们在上海的公司叫唯信知药，主要是用AI技术做药物设计，尤其是临床前阶段分子的优化，侧重于抗体、蛋白质这类大分子，也涉及小分子、核酸、多肽等。我之前在恒瑞医药、先声药业负责计算生物学，我在先声药业搭建了计算部门，曾用计算技术设计了一个细胞因子并达成了海外授权。

唯信希望把过去用计算辅助或驱动药物研发的经验结合新的技术做成一个平台，赋能更多的Biotech或Pharma。例如通过做药物设计软件，为客户提供药物设计工具，也可以直接帮用户做分子设计。

刘茵：我来自长三角国家科技创新研究院正在孵化的项目——第三代核酸治疗-抗体核酸偶联AOC项目，这个项目的主要目的是实现小核酸药物的肝外精准靶向递送。这也是目前全球核酸药物的痛点，不管是小分子、大分子、细胞，最终困扰药物药效的核心问题就是递送。对核酸药物来说，这个问题更为突出。虽然核酸药物优势非常明显，但受到递送限制，目前大部分集中在LNP、AAV、GalNac等，这些载体大大限制了核酸药物适应证的拓展。

我是临床医生出身，选择这个赛道和我的经历有一定关系，我在 Pharma、Biotech和CRO都工作过，很早就涉猎过基因药物。十几年前，国内有几家处于非常早期阶段的基因治疗初创企业，受限于病毒载体等原因，都选择了肿瘤局部注射，包括全球首个基因药物“今又生”。疫情爆发后，我接触到大量LNP疫苗和AAV递送基因治疗，使我意识到过去十几年核酸药物在载体上突破很小，于是自然而然联想到：抗体作为兼具靶向性和安全性的分子，难道不能递送核酸药物吗？带着这个疑问，我走上了创业之路。AOC是一个全新的分子模式，全球还没有成功的经验，但我和团队坚信AOC一旦成功，会大大扩展核酸药物的应用，使更多病患获益。

现在面临的问题是怎么活下去

王大奎：刚才邵老师的演讲提到，现在中国的研发已经进入第二梯队，继续往前走一步离不开财务的支持。请问您对生物医药行业的周期怎么看？

邵黎明：我希望我有水晶球帮助回答你的问题。从长远看，经过这么多年的发展，中国的生物医药行业在基础建设、硬件设备、人员等方面都已经具备非常好的基础，发展远景无疑是好的。但你的问题其实是想问什么时候有更多的资金涌入这个行业？我想，短期而言，类似前几年大规模的热钱涌入的情况很难再现，因为整个国家、投资和行业正在走向更成熟。

在我的记忆中，前几年好像谁都能很容易地融到钱去开公司。事实上，在这个行业要取得成功并不容易。但我也想说，即便是在今天投资冷却的情况下，高质量的项目、差异化的产品仍然能够吸引投资人，投资人的要求只是更高了而已。

王大奎：看起来邵老师还是充满信心，但市场整体在过去一段时间比较悲观，甚至讨论中国到底要不要搞创新，因为我们看到印度、欧洲不那么创新也做得还不错。不过从政策来看，中国还在坚定不移地向前走。所以接下来请问贾总，您对生物医药企业的财务管理问题怎么看？

贾国栋：整体上看，生物医药行业发展如果局限于创新药就有点狭隘了。从国家到医院到患者，既需要FIH（首次人体试验）的创新药物，也需要仿制创新、纯仿制药，用来解决不同疾病的临床治疗需求，产品只有满足市场需求才有生命力。在基因和细胞治疗领域，中国批准了5个产品，是创新药，但是不是市场所需要的，还有待检验。

大力提倡创新药，那不那么创新的产品是不是就不要做了？我认为在资本寒冬下，这个话题恰恰更值得讨论。我们看今年中国医药行业上市公司的财务报表会发现，什么样的公司销售额增加，利润增加了呢？恰恰是不那么创新的。我们看到仿制创新药的财务数据反而表现更好，它们在目前的医疗体制内恰恰有非常大的生存空间。

中国这一波公司的发展，我觉得重要的是定位明确，不要想用仿制创新药的产品，去拿FIH创新药的估值和现金流，这是不现实的。

米沅：Biotech需要靠融资发展，遇到寒冬大家都紧张，我们压力也很大。我们要问自己的第一个问题就是：我现在做的事情是不是对的，要不要坚持下去？这可能和寒冬没有关系，但寒冬来了更要问自己。如果决定继续研发创新药，哪怕投入资金大，风险比较高，还是要继续做。下一步再看融资，以及融资后怎么管理。两三年前行情好的时候，可以等到账面上的资金可以支持公司继续运营6-9个月时再融资，但现在绝对来不及了。

我认为财务管理最难的地方不在于做一个漂亮的PPT，列出计划和预算，而是如何执行。因为执行过程中会有很多变数，这非常考验公司管理层的判断力、应变能力、韧性等。有时项目进展没有达到预期的结果，看起来是钱白花了，但事实上也并非没有价值。对管理者来说，最重要的是计划好项目的进度，以及更及时地检查项目进度。目标细化后会有利于财务的把控。

还有一点非常关键，就是在设计管线时，摊子不能铺太大。我们公司是2019年成立的，融资环境最好的时候，我和我的合伙人也没有立刻组建100人以上的团队，到现在也只有20多人，但我们有两个项目已经进入临床。我们设立的每一个职位，都是精心考虑过。

周新华：财务对甲方和乙方都非常重要。邵教授讲的故事是对的，中国发展太快了。美国的创新药发展了100多年，中国还不到20年，令人惊叹。

但今天在中国发展创新药，我们也看到了很多方面的难点，譬如你花了不少资金和精力把想象的产品线推出去，但突然间发现市场已经被同类产品占据了，创新药研发的前瞻性变得如此重要。当作为甲方的创新药企不容易的时候，作为CDMO的乙方也不容易，现在这个行业面临的问题是怎么活下去。

王大奎：葛总，AI目前非常火，在生物医药领域有几种主流方式：AI Biotech，AI SaaS， AI CRO。您刚才也提到自己做管线的话压力太大，风险比较高，您怎么看财务管理问题？

葛虎：从我们的角度来看，首先要明确什么事情值得做，什么事情不要去做。比如现在很多 AI 制药企业，又要做Biotech，又要做CRO。在2021年，这个模式可能没问题，但现在看来最好还是专注于一件事情，把一件事做到极致。大家都专注在自己最擅长的领域，成本也更低。

第二点是，可以通过一些方式让做药的过程更高效。比如筛选抗体，过去大家预算很多的时候，如果筛出来的一批抗体只有一个点不满足，例如表达量不够高，稳定性比较差，虽然活性已经很好，但是成不了药，就会把这个分子扔掉。现在看来，这个方式不是那么精细和高效。用AI为代表的一些新技术优化分子，精准修改几个氨基酸，成药性是可以改善的，过去我们做过很多成功案例。这比传统方式节省很多人力物力、时间周期。这种模式在国外也比较常见，但过去在国内没有被重视。

除了AI，还有数字化、智能化、自动化的系统，这些工具都可以帮助研发降本增效。再举个例子，过去我们做十个项目，最终只有两三个项目能继续推进。我们可以认为其它的项目是失败的，但是它们并不是没有价值，因为这些失败的项目也产生了大量的数据，只是数据没有很好地管理。假如我们用数字化系统，把这些研发数据更好地管理起来，形成一个知识库，未来进一步用这些知识训练AI模型，再用模型去做预测，它们的价值就可以发挥出来。国内一些大型药企现在已经注意到这一点，但是还没有做得特别好，未来大家可以在这方面努力。

王大奎：葛总好像对财务不是很在意，看来现金流不错。一般做AIDD（人工智能驱动的药物发现）的公司往往团队很贵，葛总怎么看？

葛虎：人确实很贵，其实药物研发的很多专家也都不便宜。财务方面，这不是一个很大的问题。我们的情况可能比别人好很多，虽然大环境有一点冷，但是AI赛道很火热，一定程度上抵消了。我们公司在北上广都有布局，上海办公室有7个人，除了HR（人力资源）之外都是博士。

王大奎：刘总在这样的环境下从医院出来创业，是怎么考虑的？

刘茵：这个问题其实也是我和团队认真思考过的问题。就像米总刚刚提到的，首先要问自己坚持的东西是对的吗？回答了这个问题，也就找到了答案。国内经过过去一二十年的快速发展，从第一批小分子企业家回国创业、第二批大分子科学家回国创业，到基因细胞治疗科学家回国创业，中国制药快速完成了三代的产业更迭，这是非常罕见的，也是难以复制的。现在是资本寒冬，但也正是一个冷静期，中国制药的发展也到了需要冷静的阶段，到底中国的Biotech、创新何去何从？

谈到财务策略，开源节流是企业在任何情况下都要去做的。前面讲仿制药不创新，财务报表都很好。在经济低迷期，能够快速实现现金流的产品确实是一个可考虑项。我也有几个好朋友的创新Biotech开了一致性评价品种，投入少收效快，预计很快实现销售收入。当然我们也要有自己的财务策略，尤其是在这种环境下，要严格控制人员的预算，我们希望能够和更有经验的CRO合作，减少甲方硬件和人力投入，节省更多的资源，与CRO实现双赢。我觉得这对我们度过寒冬也挺关键的。

王大奎：为什么要在这样的环境底下选择创业？刘总说创新不等人。就像为什么要去爬珠峰？因为山就在那里。可能你不创新，别人就抢在前面。

刘茵：是的。我觉得总归要有人走出去。而且我觉得逆经济周期并不一定是个坏事，逆周期也是一个大浪淘沙的过程，优质的企业总归能够存活下来，我们也希望被市场检验。

最重要的是差异化

王大奎：我想请教邵老师，您看好哪些最前沿的创新方向？

邵黎明：首先是人工智能。生物医药行业决策的基础是大数据，当数据越来越多，单靠人眼或人脑，很快会达到极限，人工智能的运用会大大提高效率，加快行业发展的速度。赛诺菲的创始人要all in AI；英伟达的黄仁勋也说，人工智能的终点是生命科学。其他能纵深发展的还有细胞和基因治疗、ADC（抗体偶联药物）。

王大奎：我觉得CRO最大的创新就是降本增效。我想请问贾总，您对生物医药管理有什么看法？

贾国栋：刚才葛总提到人的问题。其实生物药企的员工和IT比起来太便宜了，CDMO首席医学官年薪拿600万到800万元，但是研发人员的平均薪资非常低。对CRO领域或者生物医药领域的很多公司来说，管人是最重要的，到最后就是要把人效提起来，在资本寒冬下，人少、产出高才是核心竞争力。

CDMO还有一个重心是管资产，因为我们的资产实在是太重了。这两年我们投下去十几个亿的资产，包括厂房设备、生产设备、检测设备、物业等，这些资产的使用效率怎么提升？这是另外一个话题，如何让尽量少的人运转尽量多的资产。最近我在推进一件很小的事情，想办法用机器人做药品生产车间的清洁消毒工，因为这是最容易被替代的。

此外，保持高质量的工艺开发科学家团队，是CDMO的核心竞争力，通过人才的技术优势加快项目进度，是非常重要的。

第三个问题是管现金流，想尽一切办法和上下游协商账期和价格。可以有一些创新举措，让甲方、乙方、投资人和银行抱团取暖，提升资金的使用效率。

王大奎：刚才邵老师在演讲中讲到，肿瘤是第一大适应症，不管从BD（商务拓展）的角度，还是从上市药物数量的角度，医生的工具箱里，可选的肿瘤治疗工具往往是最多的。我想请问各位，对于打破同质化竞争带来的“内卷”，做差异化的产品，有何看法？

米沅：我们公司主要做表观遗传学，选这个赛道是因为我们公司的另外两位创始人背景，其中一位是生物背景，曾在诺华做表观遗传学，另外一位是中国科学院院士徐国良，他在表观遗传学领域干了一辈子。我们团队在表观遗传学领域有丰富的科研基础和产业经验，有底气选这个赛道。

至于“内卷”，2019年、2020年时创业的人非常多，那时成立一个公司也很容易。但选择做什么，如何做出差异化，为什么你能做？这些问题仍然要问自己。在立项的时候就要想好以后要解决什么临床问题。

如何跨过研究和临床研究之间的死亡峡谷？转化医学的团队很重要。我们公司只有20多个人，但是有4个全职做转化医学的人，除此之外，我们鼓励所有做早研项目的项目负责人在转化医学方面添砖加瓦。

葛虎：在我看来，现在最重要的是差异化。很多时候，“内卷”就是因为没有差异化，导致激烈的同质化竞争。同质化竞争的根源在于创新力薄弱，没有新的东西，只能跟随。

所以我们决定做一件事情的时候，尽量从自身的能力和差异化出发。唯信做很多AI算法，例如抗体的人源化设计算法、免疫原性预测算法、可开发性预测的算法，都源于我们近10年的工作积累。

还有一点，我们不能比别人多迈了半步，就觉得自己已经领先了，或者已经有差异化了。要再多想一想，这半步是不是真正的优势？是不是需要一步甚至十步的领先，才算真正的优势？

刘茵：因为我是做临床医学的，所以我比较喜欢从临床角度来思考问题。我们的管线首先定在肌肉领域，我们选择的适应证，目前全球没有获批的药物，国内连临床试验也没有开展过。靶点创新很难，就像邵教授展示的，中国至今仍然为0。不创新靶点，我们是否可以从适应证选择上去努力？我在复宏汉霖工作过，复宏汉霖现在之所以能盈利，PD-1的贡献很大，这也是适应证差异化带来的红利。

肿瘤适应证的“内卷”仍是最严重的，很多资源确实被大大地浪费了，包括资本、病人、医院。所以我们在布局管线时，在适应证的选择上就会有差异化的考虑，这也是我们创始团队的特性。

王大奎：最后一个问题想请教邵老师，外国药企到中国来买买买算抄底吗？

邵黎明：有抄底的意思。另一方面也说明中国的Biotech已经能够达到国际标准，这些被并购的公司不光做一个产品，还有平台等更多价值支撑这样的并购。

我想未来并购的趋势会继续，过去10年的快速发展，我们的产业已经打下很好的基础。生物医药行业有周期性，需要孵化，企业必须要成熟到一定的程度，才能引起其他企业的兴趣。我们期待国内的企业应该更多地跨出这一步，通过包括并购在内的各种方式，把自己的体量做大。